Meegemaakt (1) – Bizarre ervaring

Was op bezoek bij de Voorzitter van de Raad van Bestuur van een groot ziekenhuis in het zuiden van het land. Er ontstond een discussie over een in mijn ogen belangrijk onderwerp voor organisaties: de kwaliteit van de leden van de Raad van Toezicht (RvT).

Bij deze zorginstelling was een nieuw lid tot de RvT toegetreden. Tijdens de eerste vergadering kwam de financiering van de zorg aan de orde. De nieuwe toezichthouder merkte op de stukken gelezen te hebben maar de essentie van de inhoud niet onmiddellijk te doorgronden. Niet onbegrijpelijk gezien de complexe materie.

De voorzitter van de Raad van Bestuur zegde onmiddellijk een dag ‘master class’ toe om hem de essentiële zaken bij te brengen. Een toezichthouder moet ten slotte zijn belangrijke taak naar behoren kunnen vervullen.

Wat volgde was volgens mijn gesprekspartner een bizarre ervaring. Aarzelend vroeg een andere aanwezige, nota bene al vijf jaar (!) lid van dezelfde RvT, of ook hij mocht aanschuiven. De betrokken materie was ook hem nog steeds niet voldoende duidelijk. Uiteindelijk ging de voltallige RvT op voor de master class. Allen ontbeerden voldoende kennis en inzicht op inhoud.

Dus hing bij mij de prangende impliciete vraag boven tafel: hoe staat het met de kwaliteit van het toezicht van Raden van Toezicht of zo u wenst Raden van Commissarissen? Wat drijft de toezichthouder? Eergevoel, medebepalend en verantwoordelijk te zijn voor het goed functioneren van organisaties? Of de status die men ontleent aan toezichthoudende functies of commissariaten? Waarbij deze laatste drijfveer er mede voor zorgt dat betrokkenen zich vaak profileren als ‘verzamelaars’ van maatschappelijke controle posities. De lijstjes met namen zijn bekend en lijken zelfs te dienen als potentiepool voor de selectie van toezichthouders.

Het is in mijn ogen onverteerbaar dat Raden van Toezicht (deels?) kunnen bestaan uit mensen die de inhoudelijke essentie van hetgeen onder hun controleregime valt niet doorgronden. Daarmee duidelijk maken de functionaliteit en verantwoordelijkheid van gedegen en vooral kritisch toezicht te veronachtzamen. Dat impliceert tevens de afwezigheid van begrip rond persoonlijke aansprakelijkheid, mochten er relevante zaken in de organisatie mislopen. Met alle gevolgen van dien. Ook hier zijn inmiddels lange lijsten met voorbeelden voorhanden.

Ooit benoemde columnist Frans Reichardt in het blad Management Team (MT) de vijf belangrijkste elementen van falend bestuur:
1) hang naar persoonlijk prestige; 2) te grote onderlinge loyaliteit tussen commissarissen; 3) amateurisme bij het beslissen over zaken waar men totaal geen verstand van heeft; 4) manipulatie van besluiten via vormen van samenspanning en 5) naïviteit, gestimuleerd door goedgelovigheid waardoor kritisch kijken en handelen achterwege blijven.

Is het nu zo moeilijk voor mij als ervaren managementselectie specialist om de juiste kwalitatieve topvrouwen en -mannen niet veel diepgaander te toetsen en te beoordelen op onder andere deze vijf elementen? Naast de vanzelfsprekende check op educatie, expertise en ervaring in de gewenste branche of markt en de maatschappelijke relevantie van hun netwerk. En moet er tijdens het selectieproces niet diepgaander worden getoetst op persoonlijke autonomie betreffende positie en verantwoordelijkheid? Is het in dit kader zinvol het aantal kandidaten voor benoeming uit te breiden van meestal twee naar drie of vier?

Retorische vragen over de kwaliteit en de selectie van belangrijke mensen! Zo onlosmakelijk verbonden aan de kwaliteit en resultaten van organisaties. In mijn functie ‘aan de voorkant’ van dat selectieproces weet ik wat me te doen staat.

Jan Lubbers – JAH Consultants, oktober 2016